Este capítulo da forma al pensamiento de Thierry tal como se ha ido precisando a lo largo de nuestros intercambios.

— Isis

Llega un momento en que las experiencias dejan de estar separadas.

La bolsa de cargas me había enseñado cómo circula la información. Las estaciones Lumière me habían enseñado a transformar lo visible en información calculable. Los primeros enfoques algorítmicos me habían enseñado a pensar el reconocimiento, la comparación y la relación. Nadège, por su parte, tenía ya esa obsesión por la continuidad, la clasificación, el proceso y la reproducibilidad.

Ahora había que reunir todo aquello.

Ahí es donde Groupe Serveur adquiere verdaderamente su forma intelectual.

No quiero contar su historia como la de una simple empresa informática. Sería profundamente reductor. Groupe Serveur fue nuestra universidad experimental de los datos.

Durante cerca de quince años construimos, probamos, rompimos, corregimos y llevamos a escala industrial sistemas de ámbitos muy distintos: judicial, administrativo, económico y social; empleo, transporte de mercancías, bases de datos profesionales, información legal.

En total trabajamos con cerca de doscientos bancos de datos o sistemas especializados. La cifra en sí no importa. Lo que cuenta es lo que exigió de nosotros: inventar un método que funcionara con corpus que apenas tenían nada en común.

Ahí empiezo a hablar de arquitectura del conocimiento.

Un banco de datos no es un almacén.

Es una construcción.

Primero hay que comprender la materia.

¿Qué es un dato en este sector?

¿Quién lo produce?

¿En qué momento?

¿Con qué vocabulario?

¿Durante cuánto tiempo es válido?

¿Con qué excepciones?

¿Qué hay que conservar?

¿Qué hay que actualizar?

¿De qué hay que guardar el historial?

¿Qué puede volverse falso por el simple paso del tiempo?

Después hay que comprender las relaciones.

Ahí empiezan los tesauros. Las estructuras arborescentes. Las nomenclaturas. Los sinónimos. Los homónimos. Las jerarquías. Las referencias cruzadas. Las dependencias.

Lo nuestro era mucho más que introducir información en una máquina. Casi practicábamos una autopsia de los datos.

Me importa esa expresión. Porque antes de hacer que los datos circularan había que abrirlos. Comprender de qué estaban hechos. Identificar sus órganos. Ver cómo se comunicaban.

Un dato defectuoso puede contaminar todo un sistema. Una categoría mal elegida puede producir miles de errores. Una nomenclatura mal diseñada puede dejar prácticamente invisible una información que, sin embargo, está físicamente presente en la base.

Aprendí muy pronto que la calidad de un sistema a menudo se decide antes de la programación.

En la manera de nombrar.

En la manera de clasificar.

En la manera de imaginar la pregunta que hará el usuario.

Con Nadège, esa dimensión se volvía operativa de inmediato. Tenía una capacidad extraordinaria para convertir una idea en un procedimiento. Yo podía llegar con una intuición muy amplia. Ella enseguida empezaba a preguntar:

¿Quién introduce los datos?

¿Quién los controla?

¿Cómo se distingue la versión actual de la anterior?

¿Cómo sabemos quién hizo la modificación?

¿Qué hacemos con el duplicado?

¿Qué ocurre si desaparece la persona que conoce el sistema?

¿Dónde está la copia de seguridad?

¿Cómo se reproduce el procedimiento?

Son preguntas casi invisibles en el relato convencional de una innovación. Y, sin embargo, son las que hacen que un sistema se sostenga.

Un programa puede ser brillante. Si depende de tres personas que guardan todo el conocimiento en la cabeza, ya es frágil.

Nadège quería sacar el saber de los individuos para transformarlo en una organización transmisible. Probablemente sea uno de los grandes logros de Groupe Serveur. Un procedimiento no es burocracia. Es una memoria capaz de seguir funcionando en ausencia de quien lo inventó. Así, el saber dejaba de depender exclusivamente de su creador.

Lo aprendimos en la práctica. Un banco de datos profesional puede funcionar a la perfección con unos miles de registros y volverse catastrófico al llegar a cien mil.

Una nomenclatura puede parecer excelente mientras no se haya enfrentado a suficientes excepciones. Un sistema de búsqueda puede ser rápido con una muestra y venirse abajo si se presentan muchos usuarios a la vez. Así aprendimos a afrontar el aumento de carga.

Las máquinas de la época imponían una disciplina extraordinaria. Pienso, en particular, en el PRIME 9955 (comercializado por Prime Computer) y en aquellas arquitecturas que debían absorber volúmenes de datos que nadie a nuestro alrededor estaba acostumbrado a ver.

Un anuncio televisivo podía producir un efecto brusco. Aparecía una dirección en la pantalla. Y de pronto el sistema debía soportar cientos de miles de conexiones o solicitudes potenciales.

Trescientas mil.

Cuatrocientas mil.

La curva subía casi en vertical.

En ese momento desaparece la teoría. Tiene que aguantar. El procesador. Los discos. Las entradas y salidas. La memoria. Las redes. Las colas de espera. Todo se vuelve visible ante la posibilidad de un fallo.

Es una escuela magnífica. Nos enseñó que nunca se debe diseñar una infraestructura únicamente para sus condiciones medias de funcionamiento. Hay que diseñarla para el choque. Para el acontecimiento. Para el momento en que el mundo llega de golpe.

Esa doctrina nos acompañará después en Artprice, en los centros de datos, en las redes internacionales, en el reparto de carga. Pero se construye aquí. En Groupe Serveur.

Y uno de los laboratorios más fascinantes fue el trabajo temporal. Porque nos obligaba a representar algo distinto de un texto jurídico o un acontecimiento económico: una competencia humana.

Habíamos elaborado una clasificación de entre 14 400 y 14 500 oficios o denominaciones profesionales. La cifra da vértigo. Pero la verdadera dificultad estaba en otra parte.

Dos puestos con nombres distintos pueden requerir competencias similares. Y, a la inversa, dos personas cuyo puesto tiene el mismo nombre pueden poseer competencias muy diferentes. La palabra, por tanto, no bastaba. Había que comprender la proximidad.

Habíamos desarrollado una lógica de ocupación núcleo y ocupaciones satélite. En torno a una profesión central buscábamos las competencias vecinas.

Si no estaba disponible el perfil exacto, ¿qué otros perfiles contaban con suficientes competencias compatibles para constituir una alternativa creíble? Hoy hablaríamos con naturalidad de un grafo de competencias.

En aquella época lo construíamos con nuestros tesauros, nuestras estructuras arborescentes, nuestras reglas y nuestro trabajo semántico. La experiencia dejó huella en mí.

Me enseñó a no mirar nunca un objeto como un punto aislado. A buscar siempre lo que hay alrededor. A buscar siempre la geometría. Un oficio no existe solo por su nombre. Existe por las relaciones que guarda con otros oficios.

Más adelante encontraría ese mismo principio en Artprice. Un artista es más que un nombre. Tiene seudónimos. Escuelas. Técnicas. Épocas. Firmas. Ventas. Afinidades. Filiaciones.

Una vez más, el método se repite.

El trabajo temporal fue también un laboratorio sociológico. Ocupa un lugar muy particular en la economía.

Cuando llega la recesión, el trabajador temporal suele ser de los primeros en desaparecer.

Cuando vuelve el crecimiento, suele ser de los primeros a los que se vuelve a llamar.

Antes de reanudar la contratación indefinida a gran escala, la empresa prueba la recuperación contratando trabajadores temporales. El trabajo temporal funciona así como una especie de sensor adelantado de la coyuntura económica.

Pero ese mundo vivía con gran discreción. Algunos directivos me lo dijeron sin rodeos.

En esencia:

«Hemos construido imperios, pero somos gente discreta. Con ustedes, nos hacemos visibles en todas partes».

El diagnóstico era acertado. Nuestras campañas tenían un alcance enorme. Nuestros sistemas electrónicos ponían directamente en contacto a las grandes empresas industriales con los perfiles disponibles. En menos de diez días habíamos conseguido reunir más de 350 000 currículos de profesionales altamente cualificados.

Otra vez, la cifra en bruto no dice nada. Recibir 350 000 currículos es una cosa. Hacerlos consultables es otra. Había que extraer. Calificar. Normalizar. Relacionarlos con las profesiones. Con las competencias. Con la disponibilidad para desplazarse. Con la experiencia. Con la formación.

Era una infraestructura gigantesca. Habíamos invertido enormes sumas en la operación. Y la difusión misma había adquirido proporciones casi industriales.

France Télécom nos había autorizado a utilizar una infraestructura conectada a la central de conmutación de Reims para lanzar campañas masivas de télex a unos 120 000 grandes clientes que contrataban servicios. Ciento veinte mil empresas.

En aquel momento, el télex, a través de las centrales de conmutación de Reims, aún era un órgano central del trabajo profesional. No hablábamos de campañas masivas de correo electrónico. Los télex llegaban directamente a las empresas. Nuestras tarjetas de acceso, semejantes a tarjetas de crédito con caracteres en relieve, permitían a los industriales entrar en nuestro sistema y buscar los perfiles por sí mismos.

Lo que estábamos haciendo iba mucho más allá de un servicio de selección de personal. Acortábamos la distancia entre la demanda y la competencia profesional. Y esa velocidad produjo una conmoción.

Recuerdo a un directivo de uno de los mayores grupos mundiales de trabajo temporal, que tenía unas 450 agencias en Francia. Con notable franqueza, me dijo algo que venía a ser esto:

«Es el colmo. Tengo cuatrocientas cincuenta agencias y su sistema electrónico va el doble de rápido que nosotros. Mis propias agencias se han quedado atrás».

Esa frase resume la revolución.

No comprendíamos a las personas mejor que los profesionales del trabajo temporal. Éramos más rápidos a la hora de hacer circular la información entre varios centenares de puntos.

Una red electrónica podía eliminar parte de la demora de la red física. La agencia conocía su territorio. Llamaba a otra agencia. La información subía. Bajaba de nuevo. Nuestro sistema podía consultar al instante la base nacional.

Ahí estaba el desplazamiento.

Desencadenaría una guerra y, finalmente, una compra de gran envergadura. Pero, en el plano intelectual, ya habíamos aprendido lo esencial. La red podía transformar la estructura misma de un oficio.

La bolsa de cargas nos había enseñado lo mismo en el transporte. La información sobre un vehículo disponible o una carga pierde valor con enorme rapidez. Un camión vacío es un dato económico negativo. Cada kilómetro recorrido sin carga destruye una parte del valor.

De nuevo, el problema no era el camión. Estaba en la relación entre dos informaciones dispersas.

La repetición del fenómeno en varios sectores fue transformando una intuición en doctrina industrial.

Ya sabíamos cómo abordar un problema de información. Primero: remontarse a la fuente, identificar los objetos, construir el tesauro, normalizar los datos y guardar su historial. Después: organizar la búsqueda, diseñar la ergonomía, dotar al sistema de seguridad, absorber el aumento de carga y documentar el procedimiento lo suficiente para que el sistema sobreviva a sus creadores.

Hoy la secuencia parece casi sencilla. No lo era. La pagamos con años de trabajo. Con errores. Con máquinas. Con salarios. Con procedimientos. Con noches.

Pero quien llegara después con más capital no podría reproducir esa experiencia de un día para otro. Esto me importa mucho.

En el mundo digital se cree a menudo que el dinero puede comprar el tiempo. Puede comprar máquinas. Ingenieros. Sociedades. Licencias. Lo que no puede comprar retroactivamente son quince años de errores corregidos.

El saber hacer industrial encierra un sinfín de cosas que no figuran en ninguna patente. La manera de reconocer una anomalía. La elección de una clasificación. El conocimiento de los casos límite. La memoria de los fallos. La comprensión de la carga. Los hábitos de control. El momento en que uno sabe que un dato parece técnicamente correcto y, sin embargo, es semánticamente absurdo.

Ese saber tácito fue convirtiéndose en nuestra ventaja. La documentación que preparó después Nadège me lo hizo redescubrir con especial fuerza.

Las estructuras arborescentes. Las páginas del Serveur Judiciaire. Las del Serveur Administratif. Los tesauros. Los códigos. Los convenios colectivos. Los bancos de datos especializados.

Todo eso muestra que no construíamos un buscador universal en el que echar toda la información.

Construíamos sistemas especializados por sectores. Cada sector tenía su lógica propia. Es lo contrario de la pereza documental.

La regla era sencilla: había que sumergirse en el oficio antes de construir la base. Un informático que no comprende suficientemente el oficio puede crear una base técnicamente perfecta e intelectualmente falsa. Creará categorías elegantes que no corresponden a la realidad. Le pedirá al oficio que se adapte a su programa.

Nosotros hacíamos lo contrario.

Queríamos que el programa se ajustara a la estructura real del saber. Ahí es donde el tesauro se vuelve casi filosófico.

Nombrar no es neutral.

Clasificar no es neutral.

Establecer una relación entre dos datos no es neutral.

Quien construye la estructura arborescente construye en parte lo que el usuario podrá ver.

Es una responsabilidad enorme.

Y eso me devuelve a la autopsia de los datos. Antes de diseñar la interfaz había que abrir el corpus. Comprender sus órganos. Una profesión. Un convenio colectivo. Una sociedad. Un anuncio legal. Una venta judicial. Un trayecto.

Cada uno de esos objetos exige una anatomía diferente. Pero el gesto intelectual es el mismo.

Desmontamos.

Nombramos.

Reconstruimos.

Luego simplificamos el acceso sin simplificar la realidad.

Probablemente sea la definición más exacta de la ergonomía documental. Facilitar el acceso a algo que sigue siendo complejo. No falsear la cosa misma para que parezca fácil. Ese matiz guiará después todo nuestro trabajo en torno al derecho. Y luego en Artprice.

Creo también que Groupe Serveur me enseñó la diferencia entre información y conocimiento. Un dato puede ser exacto y, sin embargo, no enseñarle nada a quien lo lee. Para producir conocimiento hace falta un contexto. Una relación. Una cronología. Una procedencia. Los anuncios legales y judiciales iban a demostrárnoslo.

Un anuncio publicado en Niza es más que un anuncio de Niza. Puede referirse a un directivo que tiene sociedades en Lyon y París. Mientras los periódicos siguen separados, cada información es local. Cuando los conectamos, aparece un conocimiento nuevo. El dato no ha cambiado. Es la relación la que aporta una inteligencia adicional.

La frase casi podría resumir todo Groupe Serveur. Explica también por qué me fascina tanto hoy la inteligencia artificial.

La IA contemporánea tiene una potencia radicalmente distinta de la de

nuestros sistemas de las décadas de 1980 y 1990. No confundo las

tecnologías. Pero reconozco la pregunta.

—¿Cómo hacer visible una relación significativa entre elementos dispersos?

Habíamos empezado a responder mediante tesauros, reglas, clasificaciones y bases de datos relacionales.

Hoy, los espacios semánticos y los modelos estadísticos permiten abordar ciertas relaciones a una escala infinitamente mayor. Pero el reto sigue resultando extrañamente familiar.

El dato por sí solo no basta. Hace falta la geometría. Quizá sea ahí donde Groupe Serveur adquiere su verdadera importancia. Es más que la empresa que precede a Artprice. Es el lugar donde una manera de pensar se vuelve reproducible.

A lo largo de quince años, Nadège y yo tomaremos sectores muy diferentes y les aplicaremos esa disciplina. Cambia la estructura. Cambia el corpus. Cambian los usuarios. Cambia la ley. Pero el método se fortalece.

Y cuando llegue el Serveur Judiciaire entraremos en un terreno donde el método hará más que mejorar la circulación económica. Incidirá de lleno en la justicia. En las liquidaciones. En las ventas judiciales. En los subastadores judiciales. En aquella información supuestamente pública que, sin embargo, en la práctica estaba reservada a unos pocos iniciados.

Descubriremos entonces que una arquitectura documental puede modificar

tanto la velocidad de la información como la formación misma de los

precios y la equidad de una subasta pública.

Será otra etapa. Y otra guerra.

El Serveur Judiciaire iba a empezar con una pregunta en apariencia sencilla:

¿Cómo puede una venta ser realmente pública si la información necesaria para participar en ella no lo es de verdad?